Blog de un Aprendiz

¿Qué contenido debe tener el programa docente de un ME: Master Ejecutivo (profesionales con experiencia aprendiendo a tiempo parcial)? Hace poco me pidieron que expusiera mi opinión ante una propuesta de sesiones y materias para un área funcional determinada y, con carácter previo, me he visto en la necesidad de reflexionar sobre la cuestión para establecer unos objetivos y criterios que me sirvieran de entorno donde expresar mi opinión al respecto.

Primeramente me centré en lo de «ME» y se me ocurrió que un programa educativo de dicha naturaleza tendría que intentar contribuir al aprendizaje "acelerado" de unos profesionales que, con una cierta formación teórica y un determinado bagaje laboral, debieran asumir en un futuro cercano más responsabilidades a la hora de conseguir ciertos resultados. Considero que una de las principales diferencias, si no la más clara, entre un trabajo técnico o profesional y otro directivo o emprendedor es el grado de incertidumbre que ha de ser manejado, gestionado, administrado o gobernado.

El buen profesional domina los fundamentos teóricos (científicos o técnicos) de su actividad y tiene a su alcance las herramientas y métodos de trabajo y verificación que le permiten llegar a los resultados buscados de una manera predecible —salvo accidentes—, si es que dispone de los medios conocidos y necesarios para ello, por supuesto. Por el contrario, el directivo debe orientar y movilizar las acciones propias y de terceros (empleados, colaboradores, proveedores, clientes…) sin tener una certeza del 100% de que logrará los resultados deseados; las variables independientes aleatorias, factores influyentes o elementos contingentes del proceso que no puede controlar de manera efectiva probablemente sean muchos, y algunos pueden llegar a ser muy determinantes.

¿Cómo se enseña a decidir en ambientes con incertidumbre considerable y relevante? ¿Hasta dónde pueden valer las típicas excusas de que no se sabe qué hacer porque las acciones a ejecutar dependen de cosas desconocidas? ¿Hasta dónde pueden aceptarse las explicaciones acerca de que faltan datos para definir o entender el problema y, por consiguiente, para actuar en consecuencia? Por definición, creo que una persona con responsabilidades de dirección empresarial no va a poder nunca conocer todo lo que le gustaría saber para acertar siempre en sus predicciones y cursos de acción. Hay que arriesgarse. Las cuestiones, entonces, pueden ser: ¿hay algunas formas de hacerlo mejores que otras?, ¿existen métodos que enseñen a ello, o deben confiarse esas tareas a personas con instinto o talento naturales?

La teoría del análisis de problemas y adopción de decisiones es clara. Hay métodos conocidos, como el de Kepner-Tregoe, que sistematizan bien los elementos y pasos que hay que considerar. En esencia, para decidir qué hacer, debe enunciarse el problema, especificarlo cualitativa y cuantitativamente, y generar posibles alternativas de acción que lleven a las situaciones más deseadas. Para ello se aplican criterios y restricciones que han de explicitarse, ser tenidos en cuenta y ponderados a la hora de elegir las acciones a ejecutar (véase Matriz Kepner-Tregoe en 12Manage).

A pesar de haber buenos métodos y consultores que ayudan, nada ni nadie puede garantizar unos resultados al 100%. Un directivo por cuenta ajena, o un emprendedor por cuenta propia, ha de arriesgarse. No hay métodos burocráticos, ni procedimientos técnicos, ni razonamientos lógicos que, aplicados de forma sistemática, aseguren de una forma determinista los resultados deseados. El entorno donde se producen las acciones y reacciones personales, organizativas y naturales es en buena medida desconocido, además de cambiante. Hay muchas interacciones que dependen de decisiones y acciones de terceros que no se pueden controlar a priori; sólo pueden anticiparse contingentemente, monitorizarse (observando y midiendo) y reaccionar ágilmente en cada caso.

Tras estas reflexiones, ¿qué contenido debo recomendar para un programa ME? ¿Ha de centrarse en la enseñanza de las teorías e instrumentos más útiles para observar, escuchar, analizar, sintetizar, decidir, planear, organizar, persuadir, negociar, comunicar, mandar, controlar, recompensar, enseñar, corregir…?

Vamos a asumir que los discentes tienen unas habilidades de partida suficientes y un carácter adecuado para convivir con un notable nivel de incertidumbre y un cierto grado de ambigüedad —lo que no es muy frecuente ya que la mayoría de los integrantes de la especie humana tiende a huir de lo desconocido—. En este caso, ¿debe dedicarse el tiempo disponible a enseñarles técnicas instrumentales de toma de decisiones como la referida, métodos de análisis y comprensión del funcionamiento de sistemas complejos, modelos de comportamiento humano en las organizaciones, formulaciones matemáticas de estadística, investigación operativa, teoría de juegos…?

Contrariamente, ¿cabe pensar que la mayoría de los problemas y decisiones empresariales puede afrontarse y resolverse satisfactoriamente con enfoques simples que hayan demostrado su efectividad en situaciones parecidas?, ¿es posible redactar notas técnicas, prontuarios esquemáticos o solucionarios de problemas que tipifiquen la casuística posible y permitan la aplicación de recetas concretas al estilo de como muchos grandes directivos actuales estudiaron en la universidad y obtuvieron sus titulaciones técnicas (de grado superior o medio)?

No obstante, la existencia de muchos empresarios que desconocen o no aplican las teorías físicas, psicológicas o matemáticas canónicas, y que ni siquiera han ido a la universidad o completado su graduación en ella, hacen pensar que los mejores enfoques no deben pasar principalmente por alguna de las opciones anteriores, o de una combinación adecuada al entorno del programa.

'Altos directivos' como Walt-Disney, Bill Gates, Richard Branson, Amancio Ortega o Luis Fernández Somoza no debieron de preocuparse mucho por ciertos títulos académicos o teorías empresariales. Yo creo que debían de tener intereses, ideas y deseos muy claros en su cabeza, y sabían, o aprendían observando, probando y corrigiendo, cómo dar pasos sucesivos y perseverantes en pos de sus grandes ilusiones. También debieron de transmitir la energía necesaria a su alrededor para que otros les ayudasen siguiendo su ejemplo.

¿Un directivo profesional debe aspirar a menos que un emprendedor "de éxito"? Mi respuesta es que no, aunque lógicamente las circunstancias y sucesos no controlados condicionen la dimensión de los logros que uno pueda o vaya a alcanzar. ¿Cómo puede un programa docente ME ayudar mejor a un directivo en potencia, o a uno actual que desee acelerar su aprendizaje? Mi respuesta concreta requiere de alguna reflexión adicional, que será ya objeto de otra anotación…

Manuel Martín Ferrand opina en ABC —al escribir que en la compra de Endesa ha habido una casualidad bien preparada— que hay una "causalidad" bastante obvia para la "repentina" —y oportuna para algunos intereses— compra de acciones por parte de Acciona, empresas ambas que trabajan en ámbitos económicos muy dependientes de las políticas estatales y locales que los gobiernos de turno dirigen. Lo que no comenta es que E.ON reacciona de inmediato subiendo un poco la "oferta" competidora de la constructora, y ambas declaran prestas que están abiertas a lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes (los españoles no disponen de la caja que tienen los alemanes para adquirir toda la empresa).

Este periodista no es el único que cree que esas cosas no son precisamente casuales. Su opinión se refleja también en una de las columnas de Jesús Cacho sobre que «Acciona "españoliza" la batalla por Endesa con el visto bueno del Gobierno», hipótesis que este analista reforzaba al referirse otro día a los movimientos "monclovitas" de Florentino Pérez en un artículo sobre que «Gas Natural puede unirse a la fusión Iberdrola-Fenosa». Ernesto Ekaizer confirma estos encuentros al referirse al "casino" eléctrico. En esta línea argumental, Cacho escribe en otra columna sobre cómo hay que aprender a negociar los precios reformados o contradictorios en el sector de la construcción, aunque él escriba sobre «Los "reyes del rectificado"».

Recuerdo bien algunas cosas de mi segundo trabajo cotizando a la Seguridad Social en 1975 como proyectista-calculista y aprendiz de ingeniero. Fue en una conocida empresa constructora que hoy es ya sólo una parte del complejo industrial de ACS. Nos dedicábamos a revisar los cálculos estructurales de los proyectos de edificación donde había que ofertar a la baja. Pero para ello había que tener la mejor información posible sobre cómo se iban a negociar posteriormente las revisiones o "rectificaciones" de precios para reformar la obra, y alterar así el desfavorable acuerdo económico inicial con la propiedad, asistida por la correspondiente dirección facultativa (normalmente el proyectista del edificio). Una de las mejores razones para poder hacerlo con ventaja era saber de antemano qué riesgo representaría para el promotor el construir el armazón estructural proyectado —y adjudicado según el proyecto— si no se observaban durante su construcción todas las normas aplicables a los entramados de hormigón o metálicos. Los proyectos de arquitectura se revisaban a fondo en su resistencia, y los planes de negociación durante la obra también se confeccionaban con tiempo (antes de concurrir a la oferta).

Aunque algún editorialista de ABC hable de audacia porque no crea en las casualidades "preparadas", todo ello ocurre coincidiendo con el anunciado pronunciamiento de Bruselas en contra de las trabas del gobierno a la OPA alemana, y muy poco tiempo después de que JL.R.Zapatero y A.Merkel declarasen haber pactado satisfactoriamente para todas las partes (políticas, empresariales y accionariales, hay que suponer). En fin, algunos pensamos que son demasiadas casualidades para explicarlas simplemente por las coincidencias, la buenaventura, o por la audacia de ciertos empresarios.

¿Pero qué arrojo empresarial puede tenerse dependiendo de los concursos públicos, de las licencias de obra, de los precios energéticos regulados, de las autorizaciones para defender la competencia…?

Algunos aprendimos, estudiando aún en la Escuela que llegó a dirigir José Entrecanales Ibarra —uno de los dos fundadores de la constructora Entrecanales y Távora en 1931, y catedrático de «Cimientos y puentes de fábrica» hasta 1960— que la baja temeraria en construcción tiene, la mar de las veces, unos riesgos muy calculados. Tras lo aprendido en muchos casos resulta lógico pensar que los conozcan con cierta precisión sólo una de las partes en la liza. Su nieto José Manuel Entrecanales Domecq debió de aprender economía en la universidad, y finanzas en sus primeros trabajos, pero seguro que también aprendió otras cosas de su padre, José María Entrecanales de Azcárate, compañero de profesión de Florentino Pérez Rodríguez, más conocido del gran público por sus negociaciones "galácticas" y urbanísticas en Madrid (hay que saber hacerlo), aunque de menor edad, experiencia y abolengo en la construcción de ¿valor en Bolsa para el intermediario y el accionista?

Actualización: En línea con la "reforma" de precios, Onésimo Alvarez-Moro (último enlace) vuelve a poner sobre la pantalla ciertas cosas elementales sobre los accionistas de las constructoras y eléctricas.

Hace poco estuve hablando con un cliente de ciertos criterios empleados en las decisiones empresariales sobre aplicaciones informáticas a partir del texto de un boletín sobre el V Encuentro TIC del IESE y PwC, que versó sobre «Lo que el Director General debe saber para gestionar las TIC».

En él, Josep Valor y Sandra Sieber disertaron sobre cómo sintonizar al CEO y al CIO, y hablaron del fenómeno observable conocido por «cascada de información» —expresión usada en el ámbito económico— para ilustrar un criterio que han denominado «comportamiento de manada» en el libro titulado «Los sistemas de información en la empresa actual», que versa sobre la inversión y gestión de las TIC. Supongo que la segunda denominación, quizá más propia de la sociología, les pareció demasiado "basta" para exponerla en un auditorio con directores generales de empresa, aunque lo de "cascada" pueda tener peores connotaciones (con perdón). [Actualización: aquí y aquí se referencian trabajos anteriores, y aquí la reseña de otro articulista de una conferencia previa sobre el asunto. Hay otra reflexiones interesantes sobre decisiones estratégicas, y el «instinto de rebaño» o «isomorfimo mimético». en este artículo de S+B].

El otro criterio extra académico que mencionaron es el llamado «problema de agencia», también muy conocido en los ámbitos político y económico cuando hay agentes intermedios que deben decidir por delegación de otros (diputados representando a electores, consejeros representando a accionistas, o directores de tecnología en nombre del comité de dirección, que es por lo que lo sacaron a escena).

Lo que no cuenta el boletín es que ambos integrantes del ebCenter PwC-IESE dijeron estar preparando un estudio para su publicación basado en datos de experiencias empresariales. Buscan aflorar los motivos reales que ha habido detrás de muchas decisiones sobre aplicaciones de gestión. Entendí que quieren relacionarlas con su impacto efectivo en la marcha de las empresas, que puede llegar a ser muy diferente del que propagan los fabricantes "tradicionales" de software. Creo que hay bastante ruido y poca información bien fundada al respecto, llegando a aparecer en prensa noticias tan sorprendentes como la de que «IT glitch results in Cadbury chocolate glut».

¿Es que los altos directivos de esta empresa no conocían sus experiencias previas con SAP en Australia? Sin embargo, lo que más me sorprende es que muchos analistas bursátiles se crean a pies juntillas ciertas explicaciones sobre algunos decepcionantes resultados empresariales. Comenté con él que quizá este tipo de historias nos ayudaran a corto plazo en el caso de un cliente multinacional que tiene nuestro sistema en alquiler por un tiempo, mientras termina de desplegar R/3, bueno MySAP ERP. Espero que no tarden tanto en salir a la luz estudios realizados de forma distinta de las "investigaciones" que aparecen en los informes comercializados por Gartner, Forrester, IDC, etc.

Creo que, tanto en el boletín como en su presentación, se encuentran ideas que pueden ayudar mucho a los directores de TIC innovadores, como él. Le ofrecí nuestra colaboración si llegara a pensar que nuestra experiencia pudiera contribuir a mejorar el trabajo operacional en su empresa, que tenía sin utilizar unos terminales inalámbricos ante el rechazo de los usuarios.

Me habló de los descuentos en el mantenimiento que le ofrecía su proveedor anterior del SGA para que les ayudase a vender su aplicación empleando su almacén como "escaparate", hasta que dejaron de llevarle potenciales clientes ante alguno de sus comentarios acerca de la flexibilidad que ofrecía… Afortunadamente para ambos, descubrió nuestra herramienta, y su precio sin descuento es bastante menor que el de la que está reemplazando. Hablamos de que creemos tener una proposición de valor distinta, y una diferente forma de competir y compartir en el mercado.

En el Encuentro referido al inicio hubo otras buenas intervenciones. De ellas destacaría la de Mark Lutchen, de PwC, que también creo que será de utilidad a los modernos directores de TIC. Además de que el boletín enlazado referencie una entrevista que le hicieron, salió una reseña en la prensa económica: «La clave es integrar los sistemas en el negocio».

En su exposición, basada en un libro que ha escrito sobre «Managing IT as a Business», se refirió a noticias del estilo de la de Cadbury, comentando que la tecnología está en la «línea de fuego». También explicó que, para plantearse realmente la transformación de los costes de las TIC, y que se conviertan en un elemento estratégico del negocio, han de contemplarse todos los "ensombrecidos" que hay en el ciclo de vida de un sistema informático, en los departamentos usuarios y en los clientes. Pero sobre esto escribiré otros días, que hay muchas cosas que contar.

El viernes pasado ocurrieron varios hechos que, no por esperados largo tiempo, resultaron menos llamativos, además de gratificantes. Constituyen algunas de las razones por las que empecé a escribir este cuaderno pocos días atrás.

Durante la mañana conocí a uno de los clientes más recientes de nuestra aplicación informática. No había tenido aún la oportunidad de saludarle ya que su decisión se había demorado menos de un mes. Había "descubierto" nuestro software en otro cliente, proveedor suyo, y decidido usarlo en modo alquiler tras la presentación hecha por un integrador asociado, y tras haber examinado nuestra literatura. Quedamos porque quería contrastar sus conclusiones, y contarme sus planes para que pudiéramos ayudarles en el futuro.

Al mediodía atendí la llamada telefónica de otro integrador de sistemas informáticos, especializado en automatismos industriales. Quería que le ayudase a particularizar el lenguaje de uno de nuestros documentos. Otro cliente recién decidido debía entender mejor qué información tenía que ir preparando para arrancar nuestra aplicación para la gestión de un nuevo almacén en septiembre. Esta empresa comercial vasca, además de mejorar sus operaciones de almacenaje, incluyendo la posibilidad de incorporar un silo automático en el futuro, tiene la idea de gestionar también su aprovisionamiento internacional y distribución nacional («end to end product visibility in right time»). Era la consecuencia de una visita girada a Castilla-La Mancha el jueves para hablar con otro cliente que llevaba varios meses operando un almacén similar, donde sus jóvenes operarios eran guiados sincrónicamente por nuestro sistema mediante terminales inalámbricos de carretilla y de mano.

Antes de comer me presenté al gerente de una fundación que, entre otros objetivos, busca el aproximar la investigación a la actividad innovadora, para lo que dispone de relevantes medios materiales, pero también de una buena reputación y capacidad de gestión de la ciencia nacida de dos universidades madrileñas. Intuyendo que había trabajado más de quince años en investigación, y en su gestión, fui a contarle nuestro nuevo proyecto empresarial para revisar juntos el posible encaje en su entorno. Al despedirnos, tras haber acordado los pasos siguientes, me dijo que le había interesado el que la ampliación de nuestro enfoque —hacia los servicios de tecnologías de información y computación, así como a los nanodispositivos industriales aplicados a la seguridad, salud, medioambiente y tecnología de alimentos— caía de lleno dentro de sus áreas científicas. Por cómo transcurrió la reunión, supongo que, aparte de ello, también le interesó el que contásemos con bastante experiencia, con unas ideas bien perfiladas y buenas relaciones personales, así como con una base de partida formada por un paquete comercial que ha logrado convencer a clientes significativos. En cualquier caso, muy pocas veces he percibido tanta buena sintonía en un primer encuentro, que concerté telefónicamente una semana antes a partir de mi referencia a dos conocidos comunes del mundo investigador.

En la sobremesa respondí a otra llamada. El primer integrador citado me planteaba unas cuestiones sobre el esquema comercial que debía de emplear en una nueva utilidad del sistema informático cuyo desarrollo promovemos. Se trata de guiar y controlar unos trabajos de campo relativos al posicionamiento de productos en un buen número de puntos de servicio del sector sanitario que, en esencia, no son más que ubicaciones de una red operacional integrada y compartida. Esto es una de las cosas que nuestro sistema sabe bien cómo gestionar, aunque muchos de sus clientes actuales lo apliquen sólo a controlar almacenes fabriles o comerciales, o a llevar las cuentas de las existencias en una serie poco integrada de ellos.

¿Qué relación hay entre estos cuatro hechos? Aparte de las obvias derivadas de dos de sus protagonistas (persona y producto), creo que vienen a demostrar en la práctica varias de las ideas que teníamos cuando empezamos a concebir y diseñar hace años el sistema que hoy está funcionando. Y no me refiero sólo a aspectos funcionales o técnicos, sino también a los modelos de negocio que pensamos inicialmente, y a los que hemos ido derivando a la vista de las reacciones de los clientes prospectivos y de las circunstancias cambiantes del mercado.

Para mí, el aprendizaje es claro: confirmo que «no hay buena práctica que no se base en una teoría científica», aunque a veces hagamos las cosas de forma empírica, como se ha hecho siempre, porque la ciencia tenga su propio ritmo de avance. Y creo que esto vale tanto para las interacciones físicas, las reacciones químicas, las fórmulas matemáticas, las transacciones comerciales y las relaciones humanas.

Por ello, el domingo también estuve contento, y no sólo por la luz del sol que brillaba esplendorosamente. ¿A qué teorías me puedo referir?, ya iremos escribiendo…

Hoy ha sido un buen día de domingo veraniego en Madrid. Como en tantas otras ocasiones, he desayunado apaciblemente con mi esposa. Hemos conversado sobre algunos sucedidos en nuestras ocupaciones de la semana. Aunque ha sido sólo durante una parte (casi veinte) de los más de cincuenta años que llevamos los dos andando juntos por este mundo, me conoce muy bien, me parece a mí. Sabe cuándo estoy más contento que de costumbre, siendo hoy uno de esos días. ¿Por qué no empezar ya a compartir con más personas alguna de las reflexiones que me hago cada tres por cuatro? Bueno, pues vamos a intentarlo, seguro que descubrimos algo explorando este «nuevo mundo digital».

¿Cuánto tarda un ser humano corriente en aprender algo? Es una de las cuestiones que me sigo, y me seguiré, preguntando. Otra es: ¿cuántas veces más tropezará en la misma piedra?, o ¿cuándo se percatará de que «siempre que pasa igual sucede lo mismo»? En fin, esta línea de pensamiento podría llevarme a especular sobre psicología cognitiva —materia de la que desconozco casi todo— o acerca de premisas y razonamientos lógicos, o hipótesis y teoremas matemáticos, o condiciones de contorno, acciones y reacciones físicas —que me resultan más familiares—, pero ya habrá tiempo en otros días (en eso confío).

Volviendo al hilo de esta historieta inaugural, sin llegar a desvelar todavía el motivo de mi satisfacción, que ya contaré otro día, diré que hemos vivido juntos mi etapa de trabajo en varias grandes empresas multinacionales, y la segunda fase laboral de emprendizaje, habiendo participado en la creación de dos microempresas en casi siete años. La primera de esas fases se remonta al final de los años setenta, cuando fui uno de los dos socios fundadores de una pequeña empresa de ingeniería civil. En aquellos tiempos, lo de micro se estilaba para otras cosas, como los micrófonos, los microbios o el microscopio de mi padre. Aunque se trataba de una sociedad anónima mercantil, realmente era sólo el estudio de dos profesionales liberales: el que captaba el trabajo (el otro) y el que hacía los proyectos, con su memoria, anejos de cálculo, planos, mediciones, presupuesto y pliegos de condiciones. Salvo una secretaria empleada, el resto lo subcontratábamos: la ingeniería técnica de obras públicas para el trabajo de campo, la topografía, la delineación, la reprografía y la gestoría, realizando nuestro colegio profesional la gestión del cobro.

Desde aquel lugar, un apartamento en la cubierta de un edificio junto al Paseo del Pintor Rosales de Madrid, se veían bien las afueras occidentales de la ciudad. Hoy, desde otra oficina situada junto a la Avenida del Cardenal Herrera Oria, a oriente de la anterior, puede contemplarse todo el noroeste que rodea a la urbe actual, bastante más grande y poblada que la de entonces. Supongo que también es muy distinta de la que vivieron Eduardo Rosales y Ángel Herrera en  medio de sus siglos XIX y XX, cuando plasmaron en obras de muy distinta naturaleza y propósito las diferentes ideas y sentimientos de unas épocas en las que se sitúan las viejas raíces de la España del XXI. Los visitantes actuales procedentes del norte europeo son mucho más numerosos que los de hace doscientos años. La gran mayoría vienen buscando más cultura y calidad de vida que folclore tradicional, salvo los transeúntes que la cruzan hacia el sur cuando regresan a descansar a sus lugares de origen, de donde vienen otros pobladores a ganarse la vida después de jugársela en el intento. También llegan muchos desde el este y oeste de la Hispania del Finis Terrae, como la conocieron muchos antiguos habitantes del Mare Nostrum, convirtiendo nuevamente a España en una encrucijada de referencia, al igual que lo fue en los siglos XVI y XVII.

Me resulta interesante seguir observando las vueltas que puede dar la vida, al menos la profesional. Hay bastantes elementos del contexto actual que se parecen mucho al que tenía hace casi treinta años. Supongo que ya irán saliendo en este cuaderno de notas. Ahora me limitaré a señalar que ciertos conocimientos de geografía, historia y urbanismo permiten escoger emplazamientos cuyas vistas serán menos efímeras que otras alternativas. Desde ambos sitios de trabajo se ven prácticamente hoy las mismas infraestructuras, construcciones y paisajes lejanos de entonces. Supongo que, en buena medida, se debe a que mi menor agudeza visual me impide distinguir bien las obras que han proliferado en lontananza (autovías, urbanizaciones, universidades, centros comerciales…)

Pensando en distingos y cambios, el mayor que se me ocurre ahora es que conozco bastantes más cosas que antaño y, ante las que desconozco, sé donde podría empezar a buscar informaciones o personas que me ayudasen. Ahora sólo diré que miraría en mi agenda electrónica, buscaría en los ficheros de mis ordenadores personales (tres: el actual, el anterior y el portátil) o utilizaría algún servicio o página de Internet localizada mediante Google. Hace treinta años hubiera ido a una biblioteca (de la universidad, municipal…), y hace aún más hubiese preguntado a mis padres y profesores lo que no venía en mis libros de texto (de la Editorial Luis Vives).

Pues bien, sirvan estos párrafos como entrada inaugural para un tardío diario de aprendizajes. Espero que tenga la suficiente profundidad y continuidad como para que cumpla con su propósito inicial: compartir un espacio y momentos de reflexión, recuerdo y formación entre los que deseen caminar preguntándose junto a otros el porqué de las cosas, de lo que sucede y de lo que hacemos u omitimos. Ya veremos dónde nos conduce…